Gastón y Daniela, como otras tantas medianas empresas, desarrollaron sos sistemas de información de una forma nodular conforme los requerimientos surgían y la emrpesa crecía. En una palabra, tenían una serie de reinos de taifas que debían ser unificados bajo la tutela federal de una ERP. No seré yo el que haga una analogía con el actual Estado de las autonomías...
Dejando por un momento a un lado a la emrpesa que nos ocupa, yo también fui testigo, actor en unos momentos, y sufridor en otros, de un cambio de ERP, en este caso de Baan a SAP. Es curiso, que aunque ni el tamaño y las premisas coincidan, yo trabajo en una multinacional que ya poseía una herramienta de este tipo, gran aprte de los problemas coincidan.
Analicemos pues los tres pros y los tres cons.
Por un lado la implicación directa del CEO, formando bajo su tutela un equipo de implantación liderado por los managers de las distintas divisiones, es fundamental. Este movimiento aporta credibilididad y visibilidad al proyecto y ayuda a que la gente se comprometa con el mismo.
La emrpesa era consciente de las ventajas que el sistema traería, es decir el cambio no era a ciegas ni por moda, sabían que les aportaría ahorros en la gestión de stock, mantenimiento, comunicación o personal, por citar algunos. El ser conscientes del fin último ayuda a sobrellevar la carga, o eso dicen...
Por último, fue también juicioso el huir de artesanos y solicitar presupuesto a ntres emrpesas well known, con gran experiencia en la implantación de soluciones standard. A la larga, tener algo único, sólo puede trar dolores de cabeza, como por ejemplo ser cliente cautivo de un único suministrador.
Veamos, por otro lado, tres hechos no tan positivos.
Pese a decantarse incialmente por una solución estandar, optaron por demasiada personalizazción, perdiénsose así una de las pricnipales ventajas de estas herramietnas: hacer benchmark the las best practices de tu industria en la gestión de procesos.
La implantación fue caótica, duplicándose datos durante la migración y aludiendo a excusas que de alguna forma sonaban peregrinas, como el efecto 2000, algo que restaba credibilidad al proyecto.
El ususario final, que debe ser el que de alguna forma ponga en valor la inversión realizada, se encontraba inerme ante la misma y echaba en falta formación. el traning es una pieza clave, tanto en conseguir que el deployment sea lo más suave posible como, una vez más, en conseguir la implicación del personal. Din implicación no habra un uso correcto, ni sin uso beneficio. No conozco de ninguna inversión que se haga para no coneguir beneficio.
Dejando por un momento a un lado a la emrpesa que nos ocupa, yo también fui testigo, actor en unos momentos, y sufridor en otros, de un cambio de ERP, en este caso de Baan a SAP. Es curiso, que aunque ni el tamaño y las premisas coincidan, yo trabajo en una multinacional que ya poseía una herramienta de este tipo, gran aprte de los problemas coincidan.
Analicemos pues los tres pros y los tres cons.
Por un lado la implicación directa del CEO, formando bajo su tutela un equipo de implantación liderado por los managers de las distintas divisiones, es fundamental. Este movimiento aporta credibilididad y visibilidad al proyecto y ayuda a que la gente se comprometa con el mismo.
La emrpesa era consciente de las ventajas que el sistema traería, es decir el cambio no era a ciegas ni por moda, sabían que les aportaría ahorros en la gestión de stock, mantenimiento, comunicación o personal, por citar algunos. El ser conscientes del fin último ayuda a sobrellevar la carga, o eso dicen...
Por último, fue también juicioso el huir de artesanos y solicitar presupuesto a ntres emrpesas well known, con gran experiencia en la implantación de soluciones standard. A la larga, tener algo único, sólo puede trar dolores de cabeza, como por ejemplo ser cliente cautivo de un único suministrador.
Veamos, por otro lado, tres hechos no tan positivos.
Pese a decantarse incialmente por una solución estandar, optaron por demasiada personalizazción, perdiénsose así una de las pricnipales ventajas de estas herramietnas: hacer benchmark the las best practices de tu industria en la gestión de procesos.
La implantación fue caótica, duplicándose datos durante la migración y aludiendo a excusas que de alguna forma sonaban peregrinas, como el efecto 2000, algo que restaba credibilidad al proyecto.
El ususario final, que debe ser el que de alguna forma ponga en valor la inversión realizada, se encontraba inerme ante la misma y echaba en falta formación. el traning es una pieza clave, tanto en conseguir que el deployment sea lo más suave posible como, una vez más, en conseguir la implicación del personal. Din implicación no habra un uso correcto, ni sin uso beneficio. No conozco de ninguna inversión que se haga para no coneguir beneficio.
